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理論では、経営は救われない

経営学を学び、フレームワークを理解し、
論理的に整った事業計画を書くことは、決して無意味ではありません。

実際、それらは意思決定の精度を高め、
思考を整理するための有効な道具です。

しかし、現実の事業の現場に立つと、
多くの経営者が、同じ壁に突き当たります。

  • 理論的には正しいはずなのに、なぜか人が動かない
  • 数字は合っているのに、現場に納得感がない
  • 判断するたびに、どこか自分を裏切っている感覚が残る

それは、能力や努力が足りないからではありません。
「何を基準に判断するのか」という前提が、整っていないからです。

現場が証明した「地図」の存在

これまで、私は多くの企業の現場に関わってきました。

うまくいっている組織には、共通点があります。
それは、戦略や施策が優れていること以上に、

「誰に、どんな価値を提供するための事業なのか」
「そのために、何をやり、何をやらないのか」

この前提が、経営から現場まで、明確に共有されていることです。

ユニバーサル・スタジオ・ジャパン、
マリオット・インターナショナル、IHG などのグローバル企業では、
志に近い価値観や判断の優先順位が明文化され、
日々の意思決定を静かに、しかし確実に支えていました。

特に、フィリップモリス、ブリティッシュ・アメリカン・タバコなどの規制産業ではこの差が顕著です。
判断の一つひとつが事業の存続に直結する環境では、
拠り所のない意思決定は、組織を簡単に壊します。

うまくいかない会社にも、共通点がある

一方で、成長が止まり、混乱していく会社にも、
驚くほど共通した特徴がありました。

  • 個々人は優秀
  • 計画書も整っている
  • それでも、判断がズレ続ける

会議は政治的になり、
意思決定は先送りされ、
優秀な人材ほど、静かに去っていく。

そこにあったのは、
立ち返るための「地図」が存在しない状態でした。

なぜ、日本では成長できなくなったのか

かつて日本経済を牽引してきた経営者たちは、
強烈な志を持っていました。事業を通して、社会をどう変えるのか。
その問いが、経営判断の中心にありました。しかし現在は、合理性、効率性、短期成果が
判断の中心に置かれがちです。それ自体が悪いわけではありません。
問題は、志なき合理性が、判断を空洞化させることです。

もし、すべての経営者が
「自分さえ儲かればいい」という基準で判断を始めたら、
その先にあるのは、
社会にとっても、組織にとっても、持続不可能な未来です。

志は、ひとりでは守れない

もしあなたが、
社会にとって意味のある事業をやりたいと本気で願っているなら、
その志を持ち続けることは、決して簡単ではありません。志は、頭の中で考えているだけでは育ちません。
判断として使い続け、
事業計画に落とし込み、
現実に叩かれながら、少しずつ磨かれていくものです。そのためには、

  • 客観的な経験を持ち
  • 利害関係がなく
  • 正直に問いを投げ続けてくれる

第三者の存在が不可欠です。

しかし、多くの経営者は、その環境を持てません。
孤立し、疲れ、やがて判断を誤る。

結果として、
「儲かれば何でもいい」という基準に近づいていく。

なぜ、CSP Executive Partnership が必要なのか

私は幸運にも、
志を問い直し、判断軸を磨き、
事業計画に落とし込み、実装し続けられる環境に身を置くことができました。

この経験を通して、確信したことがあります。

志ある経営者にとって、必要なのは才能ではなく、環境だ。

だから私は、この環境を
偶然ではなく、構造として提供することにしました。

それが、CSP Executive Partnership（CEP）です。

CEPは、
誰にでも開かれたプログラムではありません。

志があり、
判断の責任を引き受け、
社会に対して意味のある事業をつくりたいと本気で願う経営者。

CSP は、そうした方とだけ、向き合います。

CEPとは